六西格玛法运用于我院妇产科B超室流程改造经验
发表时间：2011-07-06 浏览次数：405次
[ 作者：裘毓雯1 陈翠华1 陈平雁2，夏晓燕2 曹长清2 ]
( 1 南方医科大学南方医院， 2 南方医科大学生物统计学教研室)
【摘 要】 在对妇产科门诊B超室患者调查分析的基础上,就患者就医流程通过分步实施六西格玛的定义-评估- 分析- 改进- 控制(DMA IC)五个步骤解决患者就医过程的瓶颈,缩短病人就医时间,提高病人满意度，对其经验进行总结。
【关键字】妇产科
6σ，即六西格玛(Six Sigma)，是用来衡量一个总数标准误差的统计单位，20世纪80年代发展起来的6σ(西格玛)管理法其核心是追求零缺陷生产，提高顾客满意度和忠诚度。上世纪90 年代末, 医疗领域开始有了应用六西格玛法来进行管理的报道,其应用包括有：优化各种检验或检查流程,缩短病人等待时间,提高患者满意度，增加处理患者人数等。从六西格玛项目关注的质量关键点来看，医院最关注的是降低缺陷率、提高质量和缩短等待时间、加快响应速度，医院实施六西格玛管理持续提高服务质量，体现了医院追求一种接近“零缺陷” 的管理目标[1]。
门诊流程是医院的核心流程之一,流程的简洁、规范、可控性,决定了其高效和可持续发展的特性,流程管理成熟度是衡量医院管理规范化的主要标志[2]。我院妇产科门诊B超室自2007 年7 月开始,运用六西格玛管理法进行流程改造，取得了一定的经验，对六西格玛法在医院管理中的成功实施有一定的借鉴作用，现对其经验进行回顾总结如下。
1 方法 在6σ管理的实施程序中，获得对现有流程的清晰认识，不断找寻现实值与理想值之间的偏差,确定六西格玛项目是实施6σ管理的第一步[3]。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，可使流程清晰明了，做到目的明确，心中有数。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式，包括定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个方面进行。
1.1 定义：首先，从对病人的满意度调查结果来看,病人对等待时间的满意度最低，抱怨最多，而同时妇产科B 超室医师认为自己已是超负荷工作，工作量已达极限。因此，应用六西格玛管理的目标被定义为在不增加设备和人员投入的基础上，缩短病人等待时间，增加医师工作效率。
1.2 测量：绘制粗线条现状流程图, 收集流程各个步骤的数据, 统计每日B 超检查的人数、每日在岗的医师数、每位病人B 超检查的时间、B 超室分诊台的人流分布、病人等待时间等所有影响流程效率的数据指标。
1.3 分析：通过对绘制的改造前流程图进行详细分析, 标记流程的关键缺陷步骤，根据收集到的数据格式和类型确定日后进行数据处理的统计方法, 应用Minitab14.0 软件和SPSS13.0软件进行统计学分析, 为流程改善提供方向性指引。
1.4 改进：确定解决方案, 根据各种检查的平均时间设计预约分诊表, 建立并绘制新的流程, 制作“B 超室预约分诊操作手册”, 制定“妇产科B 超检查须知”和B 超室工作纪律。
1.5 控制：在日常工作中定期观察日人均工作量变化情况, 及时发现问题并解决问题，当一个问题得以解决后，再次进入下一轮循环，发现新的问题，解决新的问题，周而复始，循环往复。
2 结果 运用六西格玛管理法进行流程改造后，医师的工作效率显著提高, 日人均检查病人数由改造前的( 24.1±2.0) 人( x±s) 增加到改造后的( 34.2±5.6)人( t =4.41, P =0.003) ,提高了41%。大部分病人按照预约须知自觉排队并按预约时段就诊, B 超室分诊台拥堵的现象基本消失。同时, 病人等待时间减少, 由原来的( 55.5±41.8) 分( 中位数为45.5 分) , 减少到改造后的( 33.4 ±35.8) 分( 中位数为21.0 分) , 减少了39%。这表明新的预约分诊流程合理地分流了病人, 使医师工作更有节奏,不再忙闲不均。其二是病人平均等待时间减少39%,大大提高的病人的满意程度。6σ管理以数据和事实为依据，彻底摒弃过去停留在口头上和书面上的管理认识，无论是行动的目标还是过程的控制，均以数据来衡理，可以减少个人或领导行为的随意性、不确定性[4，5]。
3 讨论 合理、高效的人员组织结构是6σ管理的前提条件，6σ管理的成功在其确立不移的执行力。黑带由医院科室内部选拔出来，全职实施6σ管理，担任项目小组负责人。黑带大师 是6σ管理专家的最高级别，负责在6σ管理中提供技术指导，我院由本校生物统计学教研室实施，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。而在我科的一般工作人员和门诊导诊人员均需经过绿带过程的培训，保证了对6σ管理法的理解和执行。
细节是六西格玛的生命，数据则是其核心，确保各小组及成员不折不扣地执行是六西格玛得以成功实施的保障。在六西格玛的管理中，包括项目定义、发现缺陷、流程改造、执行监控、效果评价, 无不以数据为依据。我们充分发挥我校生物统计学室的优势，依靠其进行科学的、精确的项目设计和数据处理，保证了项目顺利和有效实施。
通过业务流程的改造使我们意识到，在我们平时漫不经心，不为人注意的角落存在多少缺陷，而六西格玛法就是度量这种缺陷的一把尺子，六西格玛能帮助我们准确地找到医院日常流程式中制约效率和最易引起患者不满意的瓶颈，并且进行积极的修复，然后再寻找下一个重要缺陷，再一次修复，如此循环反复，从而使我们提供的服务达到零缺陷的水平，即六西格玛的尺度。
但是，由于实施六西格玛管理的经验不足，在实际过程中还会碰到一些新的困难。例如，在实行预约后，病人仍可能不能按约前来，病人互相之间不能理解，认为存在“插队”现象而产生新的抱怨，排队的透明度不高，没有明确的次序。面对千变万化的病情，有的时候会拖延检查时间，不能按时对其他预约的病人进行检查，实行六西格玛管理后，病人的预期值升高带来新的焦躁心理。六西格玛管理不是一场运动，不可能一次性地解决所有问题，它的生命力正在于能够持久地不断发现新问题。
较之企业而言，医院有其特殊性, 提高医院的服务质量是其核心竞争力的体现，而六西格玛理论恰恰体现了其关注客户心声,通过数据来精确性地明确所需处理的问题,进而达到精确控制、改造的目的，这完全符合六西格玛“以客为尊”的核心原则[6]。通过本项目的实践,我们认为六西格玛法应用于医院管理具有较好的可操作性，值得进一步研究推广。
参考文献：
[1]舒泽蓉,陈小蓉,余秀君. 从六西格玛实施项目看医院流程管理的切入点[J]. 现代预防医学,2009,(6).1086-1087
[2] 李穗华，确定优化目标 实现门诊流程持续改进[J].现代医院, 2008, (7). 128-129
[3]杜一平,应用六-西格玛原理实施医院管理[J]. 重庆医学,2009,(8).1000-1002
[4] 夏晓燕， 朱宏， 王玉享等 六西格玛法对妇产科门诊B 超室预约分诊流程的改进[J]，中国医院管理，2008，5，(5)13-17
[5] 夏晓燕，田柯，陈莉雅等，六西格玛管理法在医院管理中的应用现况[J]，中国医院管理，2008，5，(5) 11-12
[6]彭永麟,关为群,.应用六西格玛模式改进口腔科门诊患者就医流程[J]. 现代医院,2009,(7).113-115
