应用六西格玛模式改进口腔科门诊患者就医流程

　　作者：彭永麟 关为群

　　【摘要】：在对口腔科门诊患者调查分析的基础上，就患者就医流程通过分步实施六西格玛的定义-衡量-分析-改进-控制(DMAIC)五个步骤解决患者就医过程的瓶颈，缩短病人就医时间，提高病人满意度。

　　【关键字】口腔

　　20世纪80年代，六西格玛模式最早由摩托罗拉公司提出。在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，而GE公司使六西格玛的理念和方法迅速传遍全球。1995年以来，GE公司医疗部已在其国内医院相关科室启动了四百多个六西格玛项目，试图通过六西格玛方法收集客户数据，帮助客户使用好GE设备，如缩短大型检查仪器的扫描时间，提高图片质量，减少检查等候时间等，同时减少客户抱怨与投诉，提高病人满意率[1]。

　　我国最早把六西格玛方法应用于制造业和物流业，以提高产品产量和质量，减少货物投递错误，缩短货物到达时间，取得良好效果。到世纪末，才开始应用于医院管理，并率先在北京医院和浙江台州医院实施，取得了理想的效果[2]。

　　我们以我院门诊口腔内科为观察对象，运用六西格玛DMAIC(定义—衡量—分析—改进—控制)模型[3]，对现有患者就医流程进行分析并提出改进意见。

　　1、 流程改进的准备阶段

　　运用六西格玛模式进行流程改进能否取得成功，在开始前是否做好充分准备

　　是关键，内容包括以下几个方面：

　　1.1 、调查医院现状：实施六西格玛管理的一个重要前提是对医院现状进行

　　全面的的调查，主要评估医院现阶段导入六西格玛管理的可能性和必要性。在这个阶段，要非常重视同内部员工以及病人的交流，并据此评估病人对医院服务质量的感觉。

　　1.2、 选择合适流程：一个企业最初引入六西格玛管理的时候，选择适当的

　　流程进行改进十分关键，因为初始项目往往被视为是领航员或实验品。合适的流程要求是必须对医院总体战略目标的实现有重要影响，对客户很重要，存在的缺陷能够被改进等。我们选择的门诊就医流程直接影响病人的满意度，符合以上要求。

　　1.3、 组建管理团队：形成一个完整的六西格玛组织体系，组建一支有力的

　　六西格玛管理团队，是实现六西格玛目标的根本保证。因为医院六西格玛管理标准是围绕病人建立起来的，所以这个团队的最上层是病人，由绿带(业务骨干等)、黑带(由科室主任等)、倡导者(门诊分管副院长)组成六西格玛执行团队(项目组)。而且每一个团队成员必须明确他们在团队中的作用和责任。

　　1.4、 培训管理团队：培训可以由团队负责人或服务商提供，需要技术(强调管理工具)和行为(强调团队规则、操作程序)两方面的培训。

　　2、运用六西格玛模型阶段

　　在六西格玛的DMAIC方法中，对问题的分析和改进是建立在评估的基础上，

　　每一个分析和改进的结论都必须有充分的数据作支持。我们以我院门诊口腔内科患者就医流程为观察对象，运用DMAIC模式对流程存在的问题进行分析和改进。

　　2.1、定义阶段：实施六西格玛管理的第一步就是定义病人的需求。项目组

　　深入到门诊口腔内科，从“病人视角”出发，通过“实地体验”方式全面深入考察门诊口腔内科患者的就医过程，画出现行的流程图(见图1)。

　　图1 口腔内科门诊患者就医流程图

　　通过实际观察，我们发现了流程中的缺陷所在，明确在口腔内科候诊时间过长是本次项目改进的重点，并结合我们所做的调查，将项目目标定义为：将在口腔内科候诊时间控制在40分钟以内。

　　2.2、衡量阶段：衡量阶段的工作就是要收集流程现状的数据。我们为门诊口腔内科就诊的病人设计了一份“医院服务水平调查表”，一周时间内从上午8点到下午5点，分为7个时间段，在每个时间段内随机调查6个就诊后的病人，让他(她)们填写调查内容，并收集统计。我们一共发放了258份问卷调查表(周六、周日下午门诊休息)，全部回收，其中有效255份，有效率为98.8%。

　　调查分析发现，口腔内科就诊病人中有68.5%看病选择了医生，选择主任专家的占52.5%;复诊病人占43.6%;病人看病总体满意率为82.2%，对医生技术水平满意的达89.9%，而对医生服务态度满意的则为84.1%;在就医环节中最不满意的是取号候诊时间太长，占82.6%，其次还有各个窗口排队时间太长等。

　　患者就医流程中各个环节平均时间分布情况见表1：可以看出口腔内科取号候诊时间占患者就医总时间的一半左右，是患者就医流程的瓶颈，也是容易引起患者不满情绪的地方。我们选择这个环节作为我们流程改进的对象。

　　另外，我们还发现，每天中不同时间段患者就医所花费的时间相差比较大。因此，如何引导患者错开就医高峰时间也是解决患者就医难的一条有效途径。

　　2.3、 分析阶段：分析阶段是流程改进过程中最重要的一环，其目标旨在确

　　定和验证问题的根源。我们集中项目团队的所有人员，采用头脑风暴法对引起口腔内科取号候诊时间过长的原因进行列举，并画出鱼骨图如图2。

　　数量太多 高峰期就诊 人数少 技术水平有待进一步提高

　　过分注重选择医师 病人要求一次治疗多颗牙齿 开诊时间太短，不灵活

　　病人害怕拔牙耽搁时间

　　复诊病人不按预约时间来 有些病人需要各科会诊

　　治疗时间长短的病人没分开 辅助检查时间太长

　　没有安排全科医生初筛 牙椅位太少 牙转机头太少

　　本院职工插队

　　科室内各专业分太细 材料消毒供不上 设备不够先进，操作繁琐

　　对照头脑风暴得出的原因，项目组经过流程现场观察，与病人、医生及问题专家的交流，确认并选择了下列几个影响流程改进的关键原因，作为改进阶段实施的依据：主任专家的人数及椅位数太少;没有设置一名全科医生对就诊病人进行初筛;专家技术水平有待进一步提高;复诊病人没有合理安排预约;专家开诊时间太短，机动性不够;病人高峰期就诊。

　　2.4、 改进阶段：前面三个阶段所做的工作都是为改进阶段做准备。针对分

　　析阶段我们确定的影响流程改进的几个关键原因，我们制定以下改进方案：

　　2.4.1、增加一到两名主任专家：在挂号费差别不大、病人可以选择医生的前提下，来大型综合性就医的患者一般都会选择主任专家看病，而且大部分主任专家接诊的病人疾病都比较复杂，处理难度大，主任专家的工作量明显增加，成为口腔内科就医过程中的主要瓶颈。因此，我们返聘了一位本院去年退休的口腔内科主任医师，安排在全周上午病人相对集中的时间门诊，下午休息;另外采取部分主任专家早晨提前半个小时上班，部分下午延迟半个小时下班的策略，延长主任专家开诊时间，方便病人选择。

　　2.4.2、科室门口安排一名全科分诊医师，合理分流病人：分诊医师对初诊病人进行初筛，如病人需先检查后治疗，可先开检查单检查，回来后再安排专家接诊;对简单的疾病动员患者挂普通专家号，速度快价格又相对便宜，也能培养普通专家的技术水平;对口腔修复科或口腔矫形科的病人及时分流到相关科室就诊;对只需简单换药或续药的病人直接处理，不进入专家就医环节。

　　2.4.3、提高操作技术水平，缩短病人处理时间：口腔内科的患者就诊处理大多需要操作，且每个病人所需要的操作时间也较长;因此，操作技术水平和熟练程度决定了专家的看病速度。我们采取进修、参加培训班、科室内经验交流等学习途径帮助专家提高技术水准;并尽量安排技术熟练的专家处理复杂的病例。

　　2.4.4、对复诊病人的预约时间合理安排：口腔内科的复诊病人占很大比例，现在专家只是告诉病人哪一天来，具体时间没有明确，来了以后跟初诊患者一样排队等候。我们对这些病人的就诊时间进行了合理安排，根据不同病人的情况做一个计划表，分别预约病人在不同的时间段前来就诊，尽可能安排复诊病人在上午10:30以后或下午来就诊，可错开高峰期就诊，明显减少了这些病人的等候时间。另外，利用医院网站、宣传栏等形式告诉患者尽量避开上午8点到11点这一段就诊高峰期，也不要过分选择医生，让每一个时间段、每一位专家的病人流量基本平均。

　　2.5、 控制阶段：在改进实施过程中，项目组派专人负责现场协调、指导及

　　监控，及时总结。改进实施一个月后，我们进行了第二次问卷调查。在一周时间内分时段一共发放了215份(平均每时段5份)问卷调查表，全部回收且有效。

　　结果分析发现，在口腔内科患者就医环节中最不满意的仍是取号候诊时间太长，不过比例下降为52.3%，而各个窗口排队时间太长上升为38.6%。

　　患者就医流程中各个环节平均时间分布情况见表2：可以看出口腔内科取号候诊时间明显缩短，在我们定义阶段设定的目标40分钟以内，说明改进措施有效。尽管仍是患者就医流程的瓶颈，但由于就医总时间明显缩短，一定程度上缓解了病人的不满情绪。

　　对于每天中不同时间段患者就医流程中各个环节平均时间分布进行调查分析后发现，每个时间段患者就医所花费的时间大大缩短，且相差没有原来那么大。因此，认为引导患者错开就医高峰时间、合理安排复诊患者就医时间等都是解决患者就医难的一条有效途径。

　　3、体会总结

　　质量和服务是医院的核心竞争力，是当前我国医院共同面临的一个问题。六西格玛理论的精髓是关注客户心声，运用科学的测量分析方法，采取有效的控制、改进步骤来达到提高服务质量的目的。在实施流程改进项目过程中，我们自始至终把病人需求放在第一位，无论是项目定义、方案设计和实施细节，都力求体现“以病人为中心”的服务宗旨，这也完全符合六西格玛“以客为尊”的核心原则。

　　通过六西格玛模式在口腔内科患者就医流程改进项目中的运用和实施，我们体会到一个先进的管理方法能否得到应用，首先要有一定的土壤，也就是载体。医院是一个与服务对象高度接触的服务性行业，对象又是人，最能体现六西格玛以客户为中心的管理理念。其次，要有一种推动力。现在的大型综合性医院面临的竞争压力越加明显，需要先进的管理方式提高医院的核心竞争力，才能永保竞争优势。第三，要有执行力。没有一个好的领导和战斗力强的执行团队，再好的管理方法都难以开花结果，第四，要消化吸收。要根据我国现有的医院情况循序渐进，在考虑成本、效应、文化等诸多因素的情况下，一般先选择成功率高、效果好的流程作试点，以提高大家参与的积极性，最后在条件成熟情况下全面推开，才能取得良好的效果。

　　参考文献：

　　[1] 张琦，陈兴宝. 六西格玛模式在医院管理中的应用[J]. 中国卫生事业管理，2004，20(4)：245-247.

　　[2] 郎云琴，陈海啸，梁军波，等. 应用六西格玛方法减少病人会诊等候时间[J]. 中国卫生质量管理，2005，12(3)：9-10.

　　[3] 魏中龙主编. 中国企业的六西格玛管理之道[M]. 第一版，北京：经济管理出版社，2005：21-43.