军队医院门诊管理流程再造的初步探讨
发表时间：2012-12-19 浏览次数：1198次
作者 作者单位
马淮健 武警安徽总队医院门诊部，安徽合肥 230041
柯茂林 武警安徽总队医院门诊部，安徽合肥 230041
随着全球经济的迅猛发展，传统以职能为中心的管理模式弱点逐渐暴露[1]。业务流程优化与再造理论顺势而生，并在企业管理中得到成功应用。有鉴于此，业务流程优化与再造理论正受到越来越多的医院管理者的重视。本文即结合军队医院的特殊性质在这方面做一个初步探讨。
1 医院管理中业务流程再造与优化理论的产生与发展
1.1 医疗流程的定义 流程(process)的概念开始限于工业领域范畴，随着服务业的兴起，引申出服务流程的概念。服务流程输入的是顾客的需要和需求，输出的是顾客的满足和满意[2]。医疗流程(medical process)属于服务流程的范畴，是为满足顾客(就诊者)的需求或解决其某一方面问题而进行的一系列活动，在这个过程中顾客(就诊者)不但要消费服务产品(医疗服务)，还要参与其中，流程进行过程与消费过程同时进行，这也是满足顾客(就诊者)需求带来效用的过程。
1.2 业务流程再造与优化理念的产生与发展 业务流程(business process)指一组共同为顾客创造价值的相互关联的任务或活动，具有目标性、整体性、层次性、逻辑性、动态性五大特点[3]。业务流程再造(busi-ness process reengineering，BPR)在《公司再造:管理革命的宣言》一书中定义为:“对经营过程彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高[4]”。在流程优化与再造理论中，业务流程管理(BPM)是当前最为先进的技术，具有业务流程的分析、计划、设计、实施、运行、监控和仿真等能力[5]。
1.3 医院业务流程再造与优化的产生及影响 我国医院的运营模式普遍采用以职能划分的金字塔形层级模式。面对医学模式转变、医疗服务理念不断更新、居民医疗服务选择空间扩大和医疗服务需求提高的环境，传统管理模式和运作机制在很多方面不能适应市场需求。流程优化与再造理论在医院管理中的应用，旨在将医院组织服务结构扁平化、信息化和网络化，在结构层次上提高管理系统的效率和柔性，以提升整体服务效率和质量，提高患者接受服务的档次，提高医院对市场反映的灵敏度和综合市场竞争力。根据流程关键环节来配置和决定人员分工，打破部门之间隔阂，倡导协作文化，以流程结果来衡量员工业绩，实现满足患者需求为最终目标。
1.4 业务流程再造与优化在门诊管理中的应用及现状分析 随着医疗卫生体制、卫生监督的改革以及城镇职工医疗保健制度的逐步开展和深入，许多医院已开始重视门诊流程的改善，将业务流程再造和优化理论应用于实际的门诊医疗服务流程管理中。资料表明，门诊流程的优化对减少就诊环节，缩短在医院停留的时间，缩短候诊时间都具有明显的统计学意义。但相关调查也显示，业务流程再造的医院在实施过程中也暴露出不少问题。由于准备不足与对流程再造的误解，许多单位出现了浪费人力、物力、财力而收效甚微的结果。之后，“优化门诊流程”概念应运而出，对原流程中存在的问题“逐步改进”，具有风险小、见效快和简单易行的优点。流程优化和再造的过程可大致分为:(1)了解目前流程绘制医疗流程图;(2)模拟流程，确定核心流程，找出流程瓶颈;(3)识别重组与优化机会，设计流程;(4)新流程模拟，找出瓶颈并分析存在问题;(5)根据重构目标修正、确定新的流程并模拟运行及实施。这种以顾客需求为核心、流程为向导的服务模式和管理模式，借助先进信息技术和医院信息系统的支持，实现促进部门之间相互协调，消除流程作业中非增值活动和调整核心增值活动的目的。
2 优化门诊流程的主要思路
2.1 合理调配医疗资源 通过对医疗资源的合理调配，使现有资源得到充分利用。如合理安排门诊科室的位置，尽量将相关检查科室集中，使医院的资源开放、共享，并实现统一的调度和管理。
2.2 流程再造 分析现有的门诊流程，以减少门诊流程的中间环节为突破口，重点在简化流程。如开设简易门诊，将划价与收费合为一体，集中预约，集中取结果等措施，均可起到缩短流程的作用。
2.3 改进流程中的有关环节 要在充分利用现有医院资源的条件下，合理安排患者的就诊流程，可以尝试改变各检查项目单独预约的模式，增设综合性预约岗位，控制患者在门诊过程中的随机性和盲目性。
3 优化门诊流程的措施
3.1 加强为兵服务 在加强门诊建设时，必须考虑到为部队服务的需要，发展优势门诊要不偏离部队的需要。为部队伤病员提供方便、快捷的门诊服务，确保军队伤病员门诊检查、取药优先。
3.2 建立特色门诊 可以在院内开设专家门诊、简易门诊、体检门诊、医保门诊、家庭门诊等;院外开设夜间门诊、流动门诊等;开设健康咨询门诊、心理咨询门诊、优生优育咨询门诊等，可以满足不同类别病人的需要。
3.3 针对挂号时间长的问题 对普通号可实行24 h窗口挂号，延长挂号时间。由于挂号高峰时段通常早于上班时间，需将挂号室的整体上班时间相应提前，及时将患者分流到各诊室。对专家号采取提前预约挂号，具体可通过窗口预约、电话预约和网络预约等方式实施，相对分流挂号人群，将专家是否出诊及专家号剩余情况等信息即时公示告知患者，使其在挂号时可提前选择就诊的科室和专家，缩短因不知情而临时选择专家的时间。
3.4 针对候诊时间长的问题 可在预约挂号时，告知患者大致的就诊时间，使其合理安排来院时间，减少在门诊环境中长时间的等待。从心理学角度讲，有预期时间的等候明显比无预期时间的等候相对容易，因为自己对时间有控制感，对等候时间容易接受。另外，尽可能改善候诊大厅的环境，设书刊、报纸阅览处和休息椅，供患者免费阅读和休息，同时播放防病、治病的电视节目，使患者在等待时有事可做。
3.5 针对等候检查时间长的问题 医院可整合现有资源，在“快”上下工夫，基本实验室项目做到当天出结果，门诊B超、胸片和CT等检查当天申请当天检查。由于腹部B超和CT均需空腹进行，应安排在上午进行，为保证检查时间和质量，相关科室人员需提前上班，集中对住院患者进行检查，节省出时间再对门诊患者进行检查，减少患者等候检查的时间。
3.6 通过实行专家门诊预约就诊等候制度 有效减少单位时间内就诊人数，使每个患者就诊获得充裕的时间，同时督促专家准时出诊，保证出诊时间。将医院对接诊的时间和处理要求公示于各诊室显要位置，通过发放《门诊患者问卷调查表》，得到患者监督。设立合理用药咨询处、饮食与营养咨询处等，为患者提供多样化服务，使患者与疾病相关的疑问得到专业答复。
【参考文献】
1 李杰.有效实施流程管理的四方面要素.商场现代化，2006;10:136.
2 曾锵.制造流程与服务流程的比较研究.商业研究，2005;1:9.
3 梅绍祖，James TC[美].流程再造-理论、方法和技术.北京:清华大学出版社，2004:2.
4 Michael H，James C.Reengineering the corporation:a manifesto for business revolution.New York:Harper Collins，1993:10-28.
5 Howard S，Peter F.Business processmanagement:the third wave.Meghan Kiffer Press，2002.
